Hace dos semanas me ha contactado un amigo que no había visto desde hace ya varios años. Trabaja en una importante empresa norteamericana y le han asignado un nuevo cargo: ahora es Worldwide “GDN” Gerente de Desarrollo de Negocios. Al verse inmerso en nuevas responsabilidades, él se ha acordado de mi experiencia previa en este puesto y me ha pedido charlar para intercambiar algunas ideas sobre esta interesante posición.

De este encuentro han salido unas conclusiones muy interesantes sobre lo que es el puesto de Gerente de Desarrollo de Negocios, las cuales voy a resumir aquí para que les puedan ser útiles a todo aquel que se enfrente a esta responsabilidad.

Lo que debe de tener un Gerente de Desarrollo de Negocios

Me he estado ocupando del Desarrollo de Negocios durante tres años buscando nuevas aplicaciones y clientes para el grupo electrógeno. Ha sido una labor muy interesante, por un lado, porque me ha permitido conocer nuevos sectores y por el otro me he medido con excelentes profesionales de los cuales he podido aprender nuevos enfoques del negocio.

El Gerente de Desarrollo de Negocios en breve

Las claves del Desarrollo de Negocios son la creatividad, el conocimiento del producto y las relaciones.

La creatividad sirve para poder inventarse nuevas aplicaciones, nuevos espacios donde tu producto pueda encajar. Lo natural es buscar entre la competencia directa pero el GDN debe procurar pensar ‘afuera de la caja’ y plantearse nuevos competidores, comenzando por las tecnologías indirectamente competidoras.

El conocimiento de producto es fundamental para saber hasta dónde podemos encajar en un nuevo sector. Hay que dominar las características, las funcionalidades y las limitaciones, ya que de lo contrario, perderemos mucho tiempo buscando averiguar compatibilidades o mantendremos ocupados a otros compañeros que lo hagan por nosotros.

Las relaciones son fundamentales para el largo plazo, la confianza se ha de construir desde el primer contacto tratando de entender el cliente, sus necesidades, su mundo. No se trata de vender algo, sino de solucionar problemas de forma práctica y competitiva.

¿Y eso es todo? Claro que no…

Las responsabilidades del Gerente de Desarrollo de Negocios a menudo no están definidas claramente y se amoldan a la organización, a su entorno de mercado y a las personas que desempeñan el puesto.

Sin embargo, el común denominador es generar nuevos negocios y/o aumentar el existente.

¿Cómo se consigue desarrollar nuevo negocio?

Hace años en una reunión en Alemania estaba proponiendo una colaboración a una empresa, demostrando cómo nuestra sinergia podría generar una solución alternativa, innovadora e interesante para nuevos clientes que tenían un problema muy concreto.

Entró el Director Comercial y, no sin cierta chulería, me dijo: ¿Y tú, no me querrás vender algo verdad? No tengo tiempo para esto.

No quiero venderte nada, le contesté, sólo creo que juntos podemos encontrar soluciones para nuevos clientes y nuevos mercados.

Mi respuesta le tranquilizó y finalmente nos sentamos a trabajar.

¿Existen métodos y técnicas a las que un recién estrenado en GDN puede acogerse o inspirarse para poder andar bien desde el principio y acelerar el proceso de Desarrollo de Negocios?

El Gerente de Desarrollo de Negocios trabaja para identificar y procurar nuevos clientes y nuevos negocios. El desarrollo de estas cuentas pasa a través de la creación de redes, la promoción de diversos servicios del negocio, la inclusión de productos y servicios innovadores y la vigilancia tecnológica.

La caja de herramienta del Gerente de Desarrollo de Negocios

desarrollo de negocio

Estudiar los mercados

Diseña o comprar estudios de mercado es la forma más rápida y efectiva para centrar el tiro y enfocar la estrategia.

Aproximarse a una cantidad infinita de posibles objetivos es imposible y por lo tanto, es necesario priorizar. Para ello, hay que investigar todos los mercados y oportunidades potenciales y sucesivamente valorar con los Indicadores clave de rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators) las oportunidades que brinda cada uno.

Nunca elegir a priori, nunca tener prejuicios.

Es necesario ser proactivo y no entrar en la “dinámica del bombero”, es decir, apagar incendios en medida que ocurren. El GDN debe de tomarse el tiempo necesario para analizar, trazar objetivos y plantear estrategias.

Un error común es el de pensar que todo tiene que ser nuevo y no es necesario investigar las relaciones existentes. Sin embargo, pueden aparecer lagunas y oportunidades, incluso con el cliente más consolidado.

Colaboraciones con las otras áreas de la empresa

Desde la fase comercial hasta la post venta y pasando por los departamentos técnicos. Todas las funciones de la empresa deben de participar en el proceso de desarrollo de negocio y aportar conocimiento e ideas. Lo mucho que estos departamentos sean capaces de aportar dependerá de la capacidad de gestión y negociación del GDN. No se trata de -sólo- vender un proyecto a un cliente, sino también vender una idea dentro de la empresa para que todos se unan y trabajen para conseguir el objetivo.

Encuentro siempre muy útil realizar un Plan de Marketing con el cual se puede organizar la información del proyecto o producto que se vaya a realizar.

Simplificando, las partes de un Plan de Marketing son las siguientes:

Análisis: donde se recogen los resultados del análisis de mercado realizado, así como la situación de la competencia y de los competidores.

Objetivos: una vez se tenga la fotografía de la situación del mercado, se pueden establecer objetivos. Vender tantas unidades, facturar un cierto importe o simplemente consolidar la marca o entrar en un nuevo sector.

Estrategia: Esto es el corazón del Plan de Marketing. Conociendo la situación del mercado y teniendo claros los objetivos de la empresa, podremos establecer una estrategia para conseguirlos. Para esto, se puede utilizar el método de las 4p de Kotler e involucrar a las demás funciones de la empresa: Producto con técnicos, repuestos, postventa; Precio y Distribución con comercial y dirección; Promoción con Marketing.

Presupuesto: para estimar los gastos y los beneficios y realizar un seguimiento.

Control: para realizar seguimiento del mercado, de los objetivos y de los cambios que deberás de ir aportando a la estrategia.

Es fundamental, insisto, que tanto los objetivos como la estrategia sean compartidos ente todos los actores involucrados. De no ser así, será un fracaso seguro.

La gestión de los conflictos

El GDN es una función que puede generar conflictos.

En cualquier organización, grande o pequeña, la diferencia la marcan las personas. El mismo procedimiento en manos de distintas personas puede llevar a resultados sorprendentemente distintos en función de la actitud y motivaciones de cada uno.

Hay que entender a las personas con las que se tienen que colaborar, sacar sus verdaderas motivaciones, sus limitaciones y sus puntos fuertes.

Seguro que te encontrarás con casos imposibles, pero no pierdas tiempo con ellos y céntrate en los compañeros, canales y los equipos que sí te dan seguridad y te garantizan colaboración.

Inventarse nuevos productos o variantes

He mencionado al principio que la creatividad es un ingrediente fundamental para el éxito del GDN. Esta habilidad servirá para encontrar nuevas situaciones, nuevas oportunidades, inventarlas y crearlas cuando no estén claras todavía.

Por otro lado, la creatividad se puede aprovechar con el producto o los servicios que ofrecemos. Nuevas versiones, variantes y accesorios abren nuevas posibilidades y la mayoría de las veces no se trata de cambios drásticos sino de replanteamientos superficiales. Sin embargo, tienen mucha efectividad: kit CKD, productos no terminados, versiones simplificadas del producto pero también nuevos servicios financieros o de soporte pre y post venta pueden servir para abrir nuevas puertas y acceder poco a poco a nuevos negocios.

Acudir a los Eventos

Acudir a los eventos de sector es necesario para varias razones, algunas más evidentes y otras menos evidentes. Aunque a veces tengas la sensación de estar perdiendo el tiempo o no ser productivo, métete en la agenda algunos eventos, sólo ten la precaución de seleccionarlos muy bien y te asegurarás sacar provecho de ellos.

Los eventos como conferencias, ferias y fórums te permiten mantenerte al día con las tecnologías y las soluciones que ofrece la competencia; te permite conocer profesionales y asistir a charlas donde podrás establecer nuevas relaciones tanto con clientes como con empresas colaboradoras; podrás observar las tendencias de sector y anticiparte a los cambios antes de tu competencia.

Aunque alguna vez tengas la sensación de haberte equivocado con la selección y de que el tal evento no haya sido muy provechoso, no te preocupes, simplemente no repitas esa selección. Céntrate en aquellos que veas productivos.

Estableces tus KPIs para valorar la efectividad de un evento. Estos pueden ser número de contactos, la cantidad y calidad de ideas nuevas, la presencia de oportunidades concretas, los ofrecimientos de colaboración. ¿Y cuáles más podrían ser en tu sector?

Construir relaciones

Para construir relaciones a largo plazo, debes de ir con la profesionalidad por delante, cumple lo que prometes y no prometas lo que no puedes cumplir. Esto no quiere decir ser conservador, o no tomar riesgos, sino que cuando tomes un riesgo lo tengas controlado y sopesado, conociendo las herramientas y los recursos a tu disposición.

Las relaciones se construyen viajando a donde están los clientes, los encuentros en persona son importantes sobre todo al principio y no abuses de teleconferencias. Aprovecha las redes sociales, sobre todo las profesionales como LinkedIn y mantente en contacto con los profesionales que aprecias. Menciónalos o envíales un artículo interesante para ellos. Dale las enhorabuenas por sus logros.

Puedes también inspirarte por otros profesionales e influencers de tu sector, podrás aprovecharte de sus experiencias y adaptarlas a tu sector.

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