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Alguna vez ¿has tenido la impresión, al final del día, de haber estado muy ocupado y al mismo tiempo no haber hecho nada?

Los días y las semanas pasan muy rápidamente y a menudo, saltamos de un proyecto a otro, de una a otra actividad, casi sin darnos cuentas, sin un orden concreto. Esto hace que nos quedemos con un sentido de confusión y con la impresión de que nuestro tiempo no ha sido útil.

Trabajando de esta forma, se alimentan ideas que a menudo no son correctas: la impresión de estar dedicando mucho tiempo a una tarea, o ninguno a otra; la impresión de necesitar sacar tiempo para terminar un proyecto concreto o de estar dedicando demasiado tiempo a otro.

Sin embargo, si pudieses mirar lo que haces desde fuera como si fueses un espectador de tu día a día, te darías cuenta de adonde se va tu tiempo realmente y, sobre todo, que la mayoría de tus impresiones están equivocadas.

De igual forma, cuando tienes poco control de tu tiempo, es muy fácil que se mal distribuya entre tus tareas, acabando con dedicar mucho a las que no son importantes y poco a la que sí lo son.

Si lo de arriba te suena, hay que poner remedio.

¿Qué es el Time Tracking, o rastreo del tiempo?

time tracking

Fuente: Pexels.com

Hace unos años me planteé buscar una forma para analizar con más objetividad el tiempo que estaba dedicando a las distintas actividades de mi día a día en el trabajo.

Tenía dos objetivos principales:

  • Comprobar si mis impresiones eran correctas, o simplemente, impresiones.
  • Distribuir el tiempo a disposición en función de la importancia del proyecto y no en función de la dinámica de la jornada (mail, llamadas, presiones, etc).

Luego de realizar diversas investigaciones y probar algunos métodos más o menos conocidos, encontré que en todos había algo que no me convencía: demasiado engorrosos y que requerían mucho tiempo para gestionarlos; necesidad de programas y herramientas adicionales; no obtenía como resultado un análisis significativo y útil; o eran demasiado complejos para trasmitirlos a mi equipo de trabajo.

Así que, al final, he tenido que pensar y construir un método mío.

¡Y aquí, lo comparto contigo!

Método de Time Tracking, o rastreo del tiempo

La idea de fondo es la de reconocer cuáles son las áreas y tareas de tu día a día a las que más tiempo y energías dedicas.

Veámoslo.

El problema es que puede que tengas decenas y decenas de tareas por realizar. Si te pones a mirar con lupa y pones en una lista todo lo que haces, no terminarás nunca; por lo que hay que buscar la forma para que el cometido sea más llevadero y viable.

Por ello, no pienses en tareas sino más bien en ámbitos, áreas de trabajo, categorías o simplemente las responsabilidades que tienes.

El rastreo de tu tiempo será mucho más fácil si lo realizas para 5 o 6 categorías de tareas distintas en lugar de todas, así no estarás constantemente saltando de una a otra y no deberás  preocuparte por registrar cada cambio.

Este enfoque también tiene la ventaja de ser escalable, de forma que, si comienzas con un rastreo más genérico de unas pocas categorías y según los resultados surge la necesidad de entrar más a detalle, siempre puedes aumentar y seccionar las categorías en sub-categorías o tareas concretas.

Una vez tengas tus categorías definidas te toca preparar una tabla o lista donde apuntar lo que haces.

Puedes usar una tabla tan sencilla como la que se presenta a continuación e ir rellenando con una sigla los espacios, según lo que hagas.

TIME TRACKING

Es importante que adaptes el horario  a tus necesidades y los intervalos, según tus costumbres. En mi experiencia, una hora es suficiente, pero podrías probar con intervalos de media hora o de dos horas según lo que te parezca mejor y te sea más útil.

Recuerda, es cuestión de probar y adaptar el método a tus necesidades. Es éste el que debe adaptarse a ti y no al revés.

Sobre todo, al principio, no debes preocuparte por ser muy estricto, ni muy fino. Si redondeas no pasa nada, si al final del día tiras de memoria, porque se te olvida ir apuntando a cada hora, tampoco pasa nada.

Hazlo como mejor puedas, pero siempre manteniendo la tarea liviana, que no resulte en una carga más. Los resultados serán válidos y útiles, aunque te equivoques de vez en cuando.

En fin, te sirve a ti, lo haces para ti, para mejorar tu día a día, así que merece la pena el esfuerzo, pero sin que te atropelle la labor.

Una vez que tengas tu tabla, por mes o por semana, te será fácil registrar cómo empleas  tu tiempo y al final del mes  solo debes contar las celdas de cada tipo para saber a qué te has dedicado.

Teniendo la medida real respecto a la inversión de tu tiempo, podrás gestionarlo mejor, es decir, decidir si redistribuirlo, seguir así o tomar otras medidas.

Por ejemplo. Si eres cocinero (y que no se enfaden los cocineros si me equivoco con algo 😉) tendrás decenas de tareas distintas: organizar la cocina, hacer la compra al por mayor, ir al mercado, revisar los productos frescos, gestionar el personal, preparar los turnos, preparar lo precocinado, organizar el menú, entrantes, mariscos, carnes, platos fuertes, arroces, gestionar la limpieza, el orden, etc.

Si quisiéramos tomar nota de todo lo que hace el cocinero podría volverse un caos. No se puede estar pendiente de tantas tareas distintas, pero sí podemos agruparlas. En fin, poco importa si está preparando cordero o ternera, lo que importa es saber que está preparando carnes. Poco importa si compra marisco o pasta, lo importante es conocer el tiempo que dedica a las compras.

Según este principio podríamos sacar categorías principales:

  • Abastos (al por mayor, mercado, minoristas, etc.).
  • Gestión de personal (turnos, faltas, entrevistas).
  • Precocinados (sin dependencia del tipo de plato).
  • Platos principales (sin dependencia del tipo de plato).
  • Limpieza y cierre (y otros aspectos relacionados).

Con 5 categorías ya es más fácil gestionar un rastreo.

Además, a cada categoría asignarás una sigla para tu tabla:

  • Abastos -> podría ser una A.
  • Gestión de personal -> podría ser una G.
  • Precocinados -> P.
  • Platos principales -> R.
  • Limpieza y cierre -> L.

Así será más fácil rellenar tu tabla.

Para saber más

Una vez tengas los resultados de unas semanas o un par de meses, está en tus manos mejorar la distribución de tu tiempo según las prioridades que te marques.

Puedes hacer muchas cosas, pero mejor lo vemos en otro post 😉.

Mientras tanto puedes ir practicando con esta plantilla.

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Hace dos semanas me ha contactado un amigo que no había visto desde hace ya varios años. Trabaja en una importante empresa norteamericana y le han asignado un nuevo cargo: ahora es Worldwide “GDN” Gerente de Desarrollo de Negocios. Al verse inmerso en nuevas responsabilidades, él se ha acordado de mi experiencia previa en este puesto y me ha pedido charlar para intercambiar algunas ideas sobre esta interesante posición.

De este encuentro han salido unas conclusiones muy interesantes sobre lo que es el puesto de Gerente de Desarrollo de Negocios, las cuales voy a resumir aquí para que les puedan ser útiles a todo aquel que se enfrente a esta responsabilidad.

Lo que debe de tener un Gerente de Desarrollo de Negocios

Me he estado ocupando del Desarrollo de Negocios durante tres años buscando nuevas aplicaciones y clientes para el grupo electrógeno. Ha sido una labor muy interesante, por un lado, porque me ha permitido conocer nuevos sectores y por el otro me he medido con excelentes profesionales de los cuales he podido aprender nuevos enfoques del negocio.

El Gerente de Desarrollo de Negocios en breve

Las claves del Desarrollo de Negocios son la creatividad, el conocimiento del producto y las relaciones.

La creatividad sirve para poder inventarse nuevas aplicaciones, nuevos espacios donde tu producto pueda encajar. Lo natural es buscar entre la competencia directa pero el GDN debe procurar pensar ‘afuera de la caja’ y plantearse nuevos competidores, comenzando por las tecnologías indirectamente competidoras.

El conocimiento de producto es fundamental para saber hasta dónde podemos encajar en un nuevo sector. Hay que dominar las características, las funcionalidades y las limitaciones, ya que de lo contrario, perderemos mucho tiempo buscando averiguar compatibilidades o mantendremos ocupados a otros compañeros que lo hagan por nosotros.

Las relaciones son fundamentales para el largo plazo, la confianza se ha de construir desde el primer contacto tratando de entender el cliente, sus necesidades, su mundo. No se trata de vender algo, sino de solucionar problemas de forma práctica y competitiva.

¿Y eso es todo? Claro que no…

Las responsabilidades del Gerente de Desarrollo de Negocios a menudo no están definidas claramente y se amoldan a la organización, a su entorno de mercado y a las personas que desempeñan el puesto.

Sin embargo, el común denominador es generar nuevos negocios y/o aumentar el existente.

¿Cómo se consigue desarrollar nuevo negocio?

Hace años en una reunión en Alemania estaba proponiendo una colaboración a una empresa, demostrando cómo nuestra sinergia podría generar una solución alternativa, innovadora e interesante para nuevos clientes que tenían un problema muy concreto.

Entró el Director Comercial y, no sin cierta chulería, me dijo: ¿Y tú, no me querrás vender algo verdad? No tengo tiempo para esto.

No quiero venderte nada, le contesté, sólo creo que juntos podemos encontrar soluciones para nuevos clientes y nuevos mercados.

Mi respuesta le tranquilizó y finalmente nos sentamos a trabajar.

¿Existen métodos y técnicas a las que un recién estrenado en GDN puede acogerse o inspirarse para poder andar bien desde el principio y acelerar el proceso de Desarrollo de Negocios?

El Gerente de Desarrollo de Negocios trabaja para identificar y procurar nuevos clientes y nuevos negocios. El desarrollo de estas cuentas pasa a través de la creación de redes, la promoción de diversos servicios del negocio, la inclusión de productos y servicios innovadores y la vigilancia tecnológica.

La caja de herramienta del Gerente de Desarrollo de Negocios

desarrollo de negocio

Estudiar los mercados

Diseña o comprar estudios de mercado es la forma más rápida y efectiva para centrar el tiro y enfocar la estrategia.

Aproximarse a una cantidad infinita de posibles objetivos es imposible y por lo tanto, es necesario priorizar. Para ello, hay que investigar todos los mercados y oportunidades potenciales y sucesivamente valorar con los Indicadores clave de rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators) las oportunidades que brinda cada uno.

Nunca elegir a priori, nunca tener prejuicios.

Es necesario ser proactivo y no entrar en la “dinámica del bombero”, es decir, apagar incendios en medida que ocurren. El GDN debe de tomarse el tiempo necesario para analizar, trazar objetivos y plantear estrategias.

Un error común es el de pensar que todo tiene que ser nuevo y no es necesario investigar las relaciones existentes. Sin embargo, pueden aparecer lagunas y oportunidades, incluso con el cliente más consolidado.

Colaboraciones con las otras áreas de la empresa

Desde la fase comercial hasta la post venta y pasando por los departamentos técnicos. Todas las funciones de la empresa deben de participar en el proceso de desarrollo de negocio y aportar conocimiento e ideas. Lo mucho que estos departamentos sean capaces de aportar dependerá de la capacidad de gestión y negociación del GDN. No se trata de -sólo- vender un proyecto a un cliente, sino también vender una idea dentro de la empresa para que todos se unan y trabajen para conseguir el objetivo.

Encuentro siempre muy útil realizar un Plan de Marketing con el cual se puede organizar la información del proyecto o producto que se vaya a realizar.

Simplificando, las partes de un Plan de Marketing son las siguientes:

Análisis: donde se recogen los resultados del análisis de mercado realizado, así como la situación de la competencia y de los competidores.

Objetivos: una vez se tenga la fotografía de la situación del mercado, se pueden establecer objetivos. Vender tantas unidades, facturar un cierto importe o simplemente consolidar la marca o entrar en un nuevo sector.

Estrategia: Esto es el corazón del Plan de Marketing. Conociendo la situación del mercado y teniendo claros los objetivos de la empresa, podremos establecer una estrategia para conseguirlos. Para esto, se puede utilizar el método de las 4p de Kotler e involucrar a las demás funciones de la empresa: Producto con técnicos, repuestos, postventa; Precio y Distribución con comercial y dirección; Promoción con Marketing.

Presupuesto: para estimar los gastos y los beneficios y realizar un seguimiento.

Control: para realizar seguimiento del mercado, de los objetivos y de los cambios que deberás de ir aportando a la estrategia.

Es fundamental, insisto, que tanto los objetivos como la estrategia sean compartidos ente todos los actores involucrados. De no ser así, será un fracaso seguro.

La gestión de los conflictos

El GDN es una función que puede generar conflictos.

En cualquier organización, grande o pequeña, la diferencia la marcan las personas. El mismo procedimiento en manos de distintas personas puede llevar a resultados sorprendentemente distintos en función de la actitud y motivaciones de cada uno.

Hay que entender a las personas con las que se tienen que colaborar, sacar sus verdaderas motivaciones, sus limitaciones y sus puntos fuertes.

Seguro que te encontrarás con casos imposibles, pero no pierdas tiempo con ellos y céntrate en los compañeros, canales y los equipos que sí te dan seguridad y te garantizan colaboración.

Inventarse nuevos productos o variantes

He mencionado al principio que la creatividad es un ingrediente fundamental para el éxito del GDN. Esta habilidad servirá para encontrar nuevas situaciones, nuevas oportunidades, inventarlas y crearlas cuando no estén claras todavía.

Por otro lado, la creatividad se puede aprovechar con el producto o los servicios que ofrecemos. Nuevas versiones, variantes y accesorios abren nuevas posibilidades y la mayoría de las veces no se trata de cambios drásticos sino de replanteamientos superficiales. Sin embargo, tienen mucha efectividad: kit CKD, productos no terminados, versiones simplificadas del producto pero también nuevos servicios financieros o de soporte pre y post venta pueden servir para abrir nuevas puertas y acceder poco a poco a nuevos negocios.

Acudir a los Eventos

Acudir a los eventos de sector es necesario para varias razones, algunas más evidentes y otras menos evidentes. Aunque a veces tengas la sensación de estar perdiendo el tiempo o no ser productivo, métete en la agenda algunos eventos, sólo ten la precaución de seleccionarlos muy bien y te asegurarás sacar provecho de ellos.

Los eventos como conferencias, ferias y fórums te permiten mantenerte al día con las tecnologías y las soluciones que ofrece la competencia; te permite conocer profesionales y asistir a charlas donde podrás establecer nuevas relaciones tanto con clientes como con empresas colaboradoras; podrás observar las tendencias de sector y anticiparte a los cambios antes de tu competencia.

Aunque alguna vez tengas la sensación de haberte equivocado con la selección y de que el tal evento no haya sido muy provechoso, no te preocupes, simplemente no repitas esa selección. Céntrate en aquellos que veas productivos.

Estableces tus KPIs para valorar la efectividad de un evento. Estos pueden ser número de contactos, la cantidad y calidad de ideas nuevas, la presencia de oportunidades concretas, los ofrecimientos de colaboración. ¿Y cuáles más podrían ser en tu sector?

Construir relaciones

Para construir relaciones a largo plazo, debes de ir con la profesionalidad por delante, cumple lo que prometes y no prometas lo que no puedes cumplir. Esto no quiere decir ser conservador, o no tomar riesgos, sino que cuando tomes un riesgo lo tengas controlado y sopesado, conociendo las herramientas y los recursos a tu disposición.

Las relaciones se construyen viajando a donde están los clientes, los encuentros en persona son importantes sobre todo al principio y no abuses de teleconferencias. Aprovecha las redes sociales, sobre todo las profesionales como LinkedIn y mantente en contacto con los profesionales que aprecias. Menciónalos o envíales un artículo interesante para ellos. Dale las enhorabuenas por sus logros.

Puedes también inspirarte por otros profesionales e influencers de tu sector, podrás aprovecharte de sus experiencias y adaptarlas a tu sector.

equipo de trabajo

¿Eres el jefe de un equipo de trabajo o lo vas a ser pronto?

Si es así, hay muchos nuevos desafíos en tu camino. Los conocimientos técnicos sobre la materia que trates con tu equipo son importantes, aunque te darás cuenta que siempre hay algo más que tienes que aprender.

¿Te imaginas a que me refiero?

Con esta entrada aprenderás algo muy importante para gestionar un equipo de trabajo: las cosas cambian continuamente y tienes que estar preparado. Entran y salen personas, las tareas evolucionan y así cambia el entorno.

Más allá que las tareas específicas o los compañeros que tengas, sean estos seleccionados por ti o heredados, lo más importante es mantener un rumbo, un método claro, una estrategia que no dé lugar a confusión, tanto dentro como fuera del grupo.

Recuerda, siempre es mejor una mala estrategia que ninguna estrategia. Por ello no tengas miedo de probar, atreverte, cambiar… Pero siempre teniendo un claro objetivo en mente.

Comparto contigo algunas ideas que para mí han sido muy útiles y me han permitido gestionar con éxito un equipo multidisciplinario capaz de enfrentarse constantemente a nuevos retos y de integrarse perfectamente con el resto de funciones de la empresa.

Estoy seguro de que podrás aprovecharte de mi experiencia.

¡Vamos al grano!

Guía definitiva para gestionar un equipo de trabajo

equipo de trabajo

Identificar responsabilidades y tareas

Para poder desarrollar cualquier actividad es fundamental conocer con exactitud tus responsabilidades y analizar en detalle las tareas que necesites llevar a cabo.

Este ejercicio te permitirá tener claro a que dedicar tu tiempo y monitorear cuánto inviertes en tareas útiles para tu objetivo y cuánto tiempo desperdicias en actividades que no lo son.

Si tu vecino te tira de la chaqueta para que le eches una mano, o si alguien te intenta colocar su trabajo, debes tener claros cuáles son tus prioridades y obligaciones. Solo así podrás decidir si ayudar o rechazar tareas que no te tocan.

Tu responsabilidad se refiere al problema que debes solucionar, la función que desarrollarás. Por ejemplo, proporcionar formación, realizar pruebas de un producto o incrementar las ventas.

Las tareas se refieren a las actividades que necesitas realizar para cumplir con tu responsabilidad. Por ejemplo, preparar una presentación para un curso, mantener y programar un banco de prueba, analizar el mercado y contactar a un cliente.

Analiza con detenimiento todas las actividades de tu equipo y una vez lo tengas claro, identifica las tareas, esfuérzate por llegar al máximo detalle posible para describirla, descomponerla. Indica también las herramientas que usas: software, hardware, recursos humanos, físicos e intelectuales, formatos de documentos y flujogramas.

Ahora puedes agrupar las tareas por afinidades o por responsabilidades que satisfacen.

Si, por ejemplo, tu responsabilidad es “Dar soporte y formación”, las tareas correspondientes podrían ser: entender necesidades, realizar entrevistas comerciales, visitar a los clientes, formar comerciales, contestar  consultas, crear documentos didácticos, redactar presentaciones y vídeos.

¡Céntrate en lo que se hace, no en lo que te gustaría que se hiciese!

Para hacer bien este ejercicio hay que partir de la situación real, no de lo que nos gustaría. Hay que hacer una fotografía fiel de la realidad. Solo desde ésta, podremos poner objetivos de mejoras. Si la fotografía no es real, cualquier acción que planteemos será ficticia y no llevará a ningún resultado.

Sin embargo, si se te ocurren procesos mejores o nuevas tareas, no las dejes escapar, apuntalas en una hoja -o archivo- para que una vez tu departamento esté estabilizado, las puedas retomar y poner en funcionamiento.

Las tareas administrativas

Separa las tareas administrativas del resto, son las que solo te competen a ti como gestor, por ejemplo, marcar estrategias, analizar datos, crear estadísticas, reportar a dirección.

Descríbelas de la misma forma que las anteriores y asegúrate de identificar las herramientas y las habilidades que necesitas y formarte en ellas.

¿Y qué pasa con las habilidades?

El siguiente paso es analizar las habilidades necesarias para desarrollar cada tarea.

Identifica las habilidades que son necesarias y descríbelas con conceptos claros y unívocos, que no den lugar a dudas o malentendidos.
Te encontrarás tareas similares que necesitarán habilidades distintas. Por ejemplo, “visitar clientes en España” y “visitar clientes en Alemania” son similares, pero hay una habilidad muy importante que las diferencia: el idioma.

De la misma forma puede que necesites la misma habilidad en distintas tareas, pero a un diferente nivel de conocimiento, no es lo mismo poder comunicarse por correo en alemán, que saber mantener una conversación fluida. También en este caso es importante ceñirse a la realidad y realizar los análisis basándose en la efectiva necesidad que existe en ese momento.

No te inquietes si detectas que un compañero que se ocupa de tareas específicas, tiene limitaciones en alguna de las habilidades que tú consideres necesarias. Este análisis te permite poner remedio a esas limitaciones y perfilar un plan de formación especifico.

No obstante, ten mucho cuidado con no personalizar el análisis y dejar que tu opinión sobre tu equipo influya en el  objetivo.

Habilidades y funciones

Verás cómo las habilidades se agrupan naturalmente según ciertas afinidades.

Es lógico que para “Crear planos de CAD” se necesite saber ‘diseñar en CAD’ y ‘conocimientos mecánicos’ o para “Hacer oferta en alemán”, se necesite “conocer las tarifas”, “conocer los descuentos”, “dominar el alemán”.

Vistos de otra manera, estos grupos de habilidades describen las funciones -puestos de trabajo-. En el ejemplo anterior, tienes un “Diseñador CAD” y un “Área Mánager Alemania”. De esta forma las funciones están relacionadas con las tareas y las habilidades.

Evalúa a cada persona de tu equipo según las habilidades necesarias para su puesto y cruza lo que sabe con lo que debe saber. Identificar las funciones -como conjunto de habilidades- te servirá para afinar los planes de formación.

Puede pasar que la persona que cubre un puesto no tenga todas las habilidades necesarias para desarrollar sus tareas de forma óptima: conocimientos de idioma, estadística, finanzas u ofimática… Son todos aspectos, en los que se puede planificar una fonación siempre que haga falta.

Finalmente, perfila una descripción detallada por función, de forma que los compañeros de tu equipo sepan exactamente las tareas que tienen asignadas según el puesto que cubren.

Táctica y estrategia, esprint y maratones

Aprende a distinguir las tareas de corto y de largo plazo. Las que tienen que ver con operaciones puntuales dentro de un proyecto y las que tienen que ver con el logro global del proyecto.

Cada departamento se divide entre actividades tácticas y estratégicas. Si las identificas, podrás organizar los recursos para no descuidar lo que será importante a largo plazo; si no lo haces, tendrás todo perfecto para hoy o esta semana, pero el mes que viene o el siguiente tu equipo se caerá con el primer cambio de rumbo del mercado o de la empresa.

Seguimiento

¡Bien! Ya tienes tu tabla de tareas, funciones y habilidades… algo así:

equipo de trabajo
Ahora te toca mantenerlo y darle seguimiento.

Organiza reuniones semanales para tratar las actividades claves del departamento con un orden previamente establecido.

Realiza un seguimiento sobre cómo tu equipo invierte su tiempo para contrastar cuánto se dedica a cada una de las responsabilidades y para balancear los recursos y las prioridades.

Si lo antes expuesto está bien ordenado, al momento en el que sea necesario cambiar o ampliar las responsabilidades de tu departamento, será más fácil calcular los recursos que necesites.

¡Lo más importante!

Todo el sistema está montado: tienes tareas, responsabilidades, funciones y habilidades.

Por fin, ¿crees que has terminado? ¡Ni lo pienses!

Tu trabajo de gestor comienza ahora.

Nunca dejes de actualizar, revisar, ajustar y sobre todo PENSAR en cómo mejorar. Añade y organiza todo lo que entre nuevo y verás cómo tu cuadro de mando evoluciona con el tiempo.

Te sugiero que hagas una revisión profunda por lo menos cada semestre.

Truco de Outlook®

Te voy a enseñar un truco muy práctico para gestionar tu correo.

Te habrás fijado que en la cinta de opciones de Outlook tienes un desplegable “Categorizar”:

equipo de trabajo

Puedes crear una categoría para cada familia de tareas o responsabilidades y asignarla a los correos relacionados.

Si además, le asignas un marcador:

equipo de trabajo

Tendrás una lista de correos pendientes organizados por responsabilidades en la vista de Tareas de Outlook.

¡Pruébalo y cuéntame como te va!

¡OJO!

No uses Outlook como una lista de cosas que hacer. Puede ser engañoso. Simplemente categoriza los correos para darle un seguimiento de forma más fácil y luego gestiónalos dentro de tu espacio de trabajo -como OneNote, Evernote o papel y lápiz, el que prefieras- con listas To-Do de proyecto. Esto lo veremos mejor en otro post más adelante.

Para saber más

Espero que el artículo te haya sido útil y si tienes más preguntas o si necesitas una plantilla con la que comenzar, solo tienes que contactarme y estaré encantado de proporcionarte la ayuda necesaria.

Te dejo un par de enlaces que te pueden ayudar a organizar tus próximas reuniones. Este y este.

Además, volviendo a las diferencias entre táctica y estrategia, este artículo es de mucha ayuda para entender bien las diferencias.

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Portada

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Planificar una reunión de trabajo efectiva, requiere método y atención o estará destinada al fracaso. ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas nuestras reuniones sean un éxito?

¿Cómo planificar una reunión eficaz?

 

Aquí encontrarás una guía simple y práctica, un patrón que te llevará por todos los pasos, desde la preparación, hasta el cierre de reuniones eficaces. No hay que dar nada por sentado y analizar minuciosamente cada punto para no dar lugar a desagradecidos problemas. Los pasos que vamos a analizar son la preparación, la introducción, el desarrollo, el cierre y el seguimiento.

 

La planificación de una reunión efectiva.

Preparación.

La preparación es clave, de allí depende mucho tu éxito. Tienes que definir un claro propósito para tu reunión: ¿es informativa, consultiva, creativa o formativa? Establece en primer lugar el objetivo.

Ahora piensa en los asistentes. Antes de invitar a alguien reflexiona detenidamente sobre si es realmente necesario, no añadas colegas solo para “que estén enterados”. Invita solo a quienes tienen algo que aportar. No te guíes por simpatías, ni busques aliados y, recuerda, menos es más. Cuanta menos gente consigas invitar, mejor. Si tienes dudas con alguien, pregúntale con anterioridad si le interesa asistir, o ponlo en el campo ‘opcionales’ de tu invitación.

Establece siempre una agenda y un orden del día, por sencillo que sea, esto te permitirá estar seguro de que todos manejan la información del tema a tratar y cuáles son los tiempos. Por ejemplo, dedica cinco minutos a la introducción, diez a la presentación del asunto, treinta al debate, diez para las conclusiones y cinco para el cierre.

La agenda debe ser realista, no la sobrecargues y no estires los tiempos. Se debe ajustar al contenido, no al revés. Si ves que la agenda da para mucho, divídela en dos o mas reuniones.

Cuando tengas claros los tiempos, pregúntate qué herramientas vas a necesitar. Tanto si prefieres un Power Point, como improvisar con una pizarra, asegúrate de que esté preparada. Chequea si hay proyector y reserva una sala bastante grande para que todos estén cómodos y sin distracciones.

Envía tu invitación por Outlook indicando el lugar, previamente reservado y la agenda.

Introducción.

Es el momento de la reunión: llega unos minutos antes, prepara la sala y comienza puntual aunque no hayan llegado todos los invitados. Solo deja cinco minutos de cortesía Esto será una muestra de respeto hacia los que sí han llegado puntuales y una señal de que no podemos esperar a los que se han retrasado.

Introduce la reunión breve y claramente, indicando el asunto, el objetivo (propósito) y la agenda. Asegúrate de involucrar a todos desde el primer momento.

Desarrollo.

Ya entras en el vivo de la reunión. Dependiendo del propósito será mejor hablar o escuchar. Si estás informando de algo, necesariamente serás el protagonista y dejarás los comentarios y críticas para el final. Pero si es una reunión con la que pretendes consultar algo, deja primero hablar a los demás. Solo al final aporta tu punto de vista como estímulo para seguir con la conversación.

Liderar la reunión quiere decir dosificar las intervenciones, hacer que todos hablen, estimular los comentarios.

Si los asistentes comienzan a desviarse del tema principal, detenles, modera los tonos. Si aparecen conflictos busca puntos de unión, fuerza los más conflictivos a una postura más neutral.

Observa la actitud de cada asistente: ¿notas cansancio, impaciencia, nerviosismo, aburrimiento, interés, respeto mutuo?, ¿quién habla y quién no?, ¿quién se opone?, ¿quién interrumpe?. Observar te servirá para sopesar las opiniones y para saber a quién involucrar en el futuro.

Si la conversación se estanca o el conflicto sube de tono, es mejor parar, hacer un descanso o cerrar la reunión y retomar el tema en otro momento.

Para gestionar la reunión recurre a estas herramientas. Pide a los participantes tomarse unos minutos en silencio para pensar qué quieren decir respecto al tema e invítalos a anotarlo en un papel o en un post-it -previamente distribuido por ti-. Este ejercicio puede ser individual o en pareja dependiendo del número de personas. Una vez pasado el tiempo, recoge todos los post-it y pégalos en la pizarra, organízalos, ordénalos en un mapa mental, solapa los duplicados pero sin descartar ninguno. También puedes pedirle a cada asistente que lea sus notas -sin post-it- y tú las apuntas organizándolas y anotando las repeticiones. Otra forma de comenzar el debate es a través de una ronda de preguntas, esto activa la comunicación y rompe el hielo obligando hasta a los más tímidos a participar. Dependiendo del grupo puede ser mejor una de estas metodologías o una lluvia de ideas más abierta, todo depende de tu elección y preferencias.

Cuando el grupo haya expresado todas sus ideas podrás dar tu punto de vista para alimentar reacciones y seguir aportando información. Recuerda, en ningún momento fuerces la toma de decisión. Si el tiempo no ha sido suficiente planifica otra reunión para terminar.

Deja los últimos cinco minutos para resumir y acordar el siguiente paso. Termina SIEMPRE a la hora establecida.

Cierre.

Es el momento del cierre. Debe quedar claro para todo el mundo cuáles son las conclusiones y cuál es el siguiente paso. Resume en voz alta tus apuntes y anota comentarios, anuncia el acta que vas a hacer y que todos deben compartir. El siguiente paso es escribir un documento formal, éste debe ser práctico, tipo lista y fácil de leer, que indique claramente la acción, el responsable y el plazo de ejecución.

Si no se hubiese llegado a un acuerdo sobre fechas o responsables, indícalo. No te preocupes por hacer el ‘acta perfecta’, sino por hacer un acta real.

Puedes descargar un formato de acta de reunión de trabajo aquí.

Seguimiento.

La reunión no acaba con el acta, es necesario hacer un seguimiento de lo que se ha acordado y de su cumplimiento.

 

Esquema de resumen:

Preparación

  • Definir el propósito: informar, consultar, decidir, explorar, instruir.
  • Valorar alternativas: ¿la reunión es realmente necesaria o hay otras maneras de perseguir el propósito?
  • Establecer los asistentes que realmente puedan aportar algo.
  • Establecer la metodología, lluvia de ideas, ronda de preguntas, post-it individuales, etc.
  • Realizar una agenda realista y no sobrecargada.
  • Preparar sala y herramientas necesarias, cuidar la logística.

Introducción

  • Comenzar a la hora (máximo 5 mn de cortesia).
  • Comunicar agenda, objetivos, procesos, horarios.

Desarrollo

  • Involucrar a todos los participantes.
  • Buscar puntos en común entre las posiciones aparentemente contradictorias.
  • No perder de vista el tema principal, reconducir los posibles desvíos.
  • Observar la actitud de los asistentes.
  • Interrumpir para un descanso si es necesario.
  • No forzar la toma de decisiones.
  • Dejar cinco minutos para el cierre.

Cierre

  • Resumir verbalmente.
  • Recoger las conclusiones de todos los asistentes.
  • Terminar a tiempo.
  • Crear y compartir una acta por escrito.

Seguimiento

  • Dar continuidad a las decisiones o acciones.
  • Comprobar acciones y plazos.

Para saber más

Te remito a este post donde podrás aprender como establecer que tipo de reunión necesitas.

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