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Hace dos semanas me ha contactado un amigo que no había visto desde hace ya varios años. Trabaja en una importante empresa norteamericana y le han asignado un nuevo cargo: ahora es Worldwide “GDN” Gerente de Desarrollo de Negocios. Al verse inmerso en nuevas responsabilidades, él se ha acordado de mi experiencia previa en este puesto y me ha pedido charlar para intercambiar algunas ideas sobre esta interesante posición.

De este encuentro han salido unas conclusiones muy interesantes sobre lo que es el puesto de Gerente de Desarrollo de Negocios, las cuales voy a resumir aquí para que les puedan ser útiles a todo aquel que se enfrente a esta responsabilidad.

Lo que debe de tener un Gerente de Desarrollo de Negocios

Me he estado ocupando del Desarrollo de Negocios durante tres años buscando nuevas aplicaciones y clientes para el grupo electrógeno. Ha sido una labor muy interesante, por un lado, porque me ha permitido conocer nuevos sectores y por el otro me he medido con excelentes profesionales de los cuales he podido aprender nuevos enfoques del negocio.

El Gerente de Desarrollo de Negocios en breve

Las claves del Desarrollo de Negocios son la creatividad, el conocimiento del producto y las relaciones.

La creatividad sirve para poder inventarse nuevas aplicaciones, nuevos espacios donde tu producto pueda encajar. Lo natural es buscar entre la competencia directa pero el GDN debe procurar pensar ‘afuera de la caja’ y plantearse nuevos competidores, comenzando por las tecnologías indirectamente competidoras.

El conocimiento de producto es fundamental para saber hasta dónde podemos encajar en un nuevo sector. Hay que dominar las características, las funcionalidades y las limitaciones, ya que de lo contrario, perderemos mucho tiempo buscando averiguar compatibilidades o mantendremos ocupados a otros compañeros que lo hagan por nosotros.

Las relaciones son fundamentales para el largo plazo, la confianza se ha de construir desde el primer contacto tratando de entender el cliente, sus necesidades, su mundo. No se trata de vender algo, sino de solucionar problemas de forma práctica y competitiva.

¿Y eso es todo? Claro que no…

Las responsabilidades del Gerente de Desarrollo de Negocios a menudo no están definidas claramente y se amoldan a la organización, a su entorno de mercado y a las personas que desempeñan el puesto.

Sin embargo, el común denominador es generar nuevos negocios y/o aumentar el existente.

¿Cómo se consigue desarrollar nuevo negocio?

Hace años en una reunión en Alemania estaba proponiendo una colaboración a una empresa, demostrando cómo nuestra sinergia podría generar una solución alternativa, innovadora e interesante para nuevos clientes que tenían un problema muy concreto.

Entró el Director Comercial y, no sin cierta chulería, me dijo: ¿Y tú, no me querrás vender algo verdad? No tengo tiempo para esto.

No quiero venderte nada, le contesté, sólo creo que juntos podemos encontrar soluciones para nuevos clientes y nuevos mercados.

Mi respuesta le tranquilizó y finalmente nos sentamos a trabajar.

¿Existen métodos y técnicas a las que un recién estrenado en GDN puede acogerse o inspirarse para poder andar bien desde el principio y acelerar el proceso de Desarrollo de Negocios?

El Gerente de Desarrollo de Negocios trabaja para identificar y procurar nuevos clientes y nuevos negocios. El desarrollo de estas cuentas pasa a través de la creación de redes, la promoción de diversos servicios del negocio, la inclusión de productos y servicios innovadores y la vigilancia tecnológica.

La caja de herramienta del Gerente de Desarrollo de Negocios

desarrollo de negocio

Estudiar los mercados

Diseña o comprar estudios de mercado es la forma más rápida y efectiva para centrar el tiro y enfocar la estrategia.

Aproximarse a una cantidad infinita de posibles objetivos es imposible y por lo tanto, es necesario priorizar. Para ello, hay que investigar todos los mercados y oportunidades potenciales y sucesivamente valorar con los Indicadores clave de rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators) las oportunidades que brinda cada uno.

Nunca elegir a priori, nunca tener prejuicios.

Es necesario ser proactivo y no entrar en la “dinámica del bombero”, es decir, apagar incendios en medida que ocurren. El GDN debe de tomarse el tiempo necesario para analizar, trazar objetivos y plantear estrategias.

Un error común es el de pensar que todo tiene que ser nuevo y no es necesario investigar las relaciones existentes. Sin embargo, pueden aparecer lagunas y oportunidades, incluso con el cliente más consolidado.

Colaboraciones con las otras áreas de la empresa

Desde la fase comercial hasta la post venta y pasando por los departamentos técnicos. Todas las funciones de la empresa deben de participar en el proceso de desarrollo de negocio y aportar conocimiento e ideas. Lo mucho que estos departamentos sean capaces de aportar dependerá de la capacidad de gestión y negociación del GDN. No se trata de -sólo- vender un proyecto a un cliente, sino también vender una idea dentro de la empresa para que todos se unan y trabajen para conseguir el objetivo.

Encuentro siempre muy útil realizar un Plan de Marketing con el cual se puede organizar la información del proyecto o producto que se vaya a realizar.

Simplificando, las partes de un Plan de Marketing son las siguientes:

Análisis: donde se recogen los resultados del análisis de mercado realizado, así como la situación de la competencia y de los competidores.

Objetivos: una vez se tenga la fotografía de la situación del mercado, se pueden establecer objetivos. Vender tantas unidades, facturar un cierto importe o simplemente consolidar la marca o entrar en un nuevo sector.

Estrategia: Esto es el corazón del Plan de Marketing. Conociendo la situación del mercado y teniendo claros los objetivos de la empresa, podremos establecer una estrategia para conseguirlos. Para esto, se puede utilizar el método de las 4p de Kotler e involucrar a las demás funciones de la empresa: Producto con técnicos, repuestos, postventa; Precio y Distribución con comercial y dirección; Promoción con Marketing.

Presupuesto: para estimar los gastos y los beneficios y realizar un seguimiento.

Control: para realizar seguimiento del mercado, de los objetivos y de los cambios que deberás de ir aportando a la estrategia.

Es fundamental, insisto, que tanto los objetivos como la estrategia sean compartidos ente todos los actores involucrados. De no ser así, será un fracaso seguro.

La gestión de los conflictos

El GDN es una función que puede generar conflictos.

En cualquier organización, grande o pequeña, la diferencia la marcan las personas. El mismo procedimiento en manos de distintas personas puede llevar a resultados sorprendentemente distintos en función de la actitud y motivaciones de cada uno.

Hay que entender a las personas con las que se tienen que colaborar, sacar sus verdaderas motivaciones, sus limitaciones y sus puntos fuertes.

Seguro que te encontrarás con casos imposibles, pero no pierdas tiempo con ellos y céntrate en los compañeros, canales y los equipos que sí te dan seguridad y te garantizan colaboración.

Inventarse nuevos productos o variantes

He mencionado al principio que la creatividad es un ingrediente fundamental para el éxito del GDN. Esta habilidad servirá para encontrar nuevas situaciones, nuevas oportunidades, inventarlas y crearlas cuando no estén claras todavía.

Por otro lado, la creatividad se puede aprovechar con el producto o los servicios que ofrecemos. Nuevas versiones, variantes y accesorios abren nuevas posibilidades y la mayoría de las veces no se trata de cambios drásticos sino de replanteamientos superficiales. Sin embargo, tienen mucha efectividad: kit CKD, productos no terminados, versiones simplificadas del producto pero también nuevos servicios financieros o de soporte pre y post venta pueden servir para abrir nuevas puertas y acceder poco a poco a nuevos negocios.

Acudir a los Eventos

Acudir a los eventos de sector es necesario para varias razones, algunas más evidentes y otras menos evidentes. Aunque a veces tengas la sensación de estar perdiendo el tiempo o no ser productivo, métete en la agenda algunos eventos, sólo ten la precaución de seleccionarlos muy bien y te asegurarás sacar provecho de ellos.

Los eventos como conferencias, ferias y fórums te permiten mantenerte al día con las tecnologías y las soluciones que ofrece la competencia; te permite conocer profesionales y asistir a charlas donde podrás establecer nuevas relaciones tanto con clientes como con empresas colaboradoras; podrás observar las tendencias de sector y anticiparte a los cambios antes de tu competencia.

Aunque alguna vez tengas la sensación de haberte equivocado con la selección y de que el tal evento no haya sido muy provechoso, no te preocupes, simplemente no repitas esa selección. Céntrate en aquellos que veas productivos.

Estableces tus KPIs para valorar la efectividad de un evento. Estos pueden ser número de contactos, la cantidad y calidad de ideas nuevas, la presencia de oportunidades concretas, los ofrecimientos de colaboración. ¿Y cuáles más podrían ser en tu sector?

Construir relaciones

Para construir relaciones a largo plazo, debes de ir con la profesionalidad por delante, cumple lo que prometes y no prometas lo que no puedes cumplir. Esto no quiere decir ser conservador, o no tomar riesgos, sino que cuando tomes un riesgo lo tengas controlado y sopesado, conociendo las herramientas y los recursos a tu disposición.

Las relaciones se construyen viajando a donde están los clientes, los encuentros en persona son importantes sobre todo al principio y no abuses de teleconferencias. Aprovecha las redes sociales, sobre todo las profesionales como LinkedIn y mantente en contacto con los profesionales que aprecias. Menciónalos o envíales un artículo interesante para ellos. Dale las enhorabuenas por sus logros.

Puedes también inspirarte por otros profesionales e influencers de tu sector, podrás aprovecharte de sus experiencias y adaptarlas a tu sector.

CÓMO SE CALCULA LA POTENCIA DEL GRUPO ELECTRÓGENO

Te habrá pasado alguna vez que has querido vender algo y te toca preguntarte: ¿cómo se calcula el precio de venta de un producto o servicio?

Tanto si se trata de tu oferta profesional de fontanería, como si fuese acerca de una bici usada que hayas puesto en venta en Wallapop.com siempre existen ciertas dudas que surgen cuando debes  ponerle el precio a algo:

¿Será costoso? ¿Será muy económico? ¿Se encuentra al mejor precio? ¿Cómo lo venderá la competencia?

La buena noticia es que existen pautas que puedes seguir siempre que te encuentres en esta situación, da igual que vendas tus patines viejos en EBay.com,  te plantees abrir una tienda de electrónica o emprendas en tu nueva Start-up revolucionaria.

¡Vamos al grano!

como se calcula el precio de un producto o servicio

Las 3P: Pregunta, pregunta, pregunta

Presentarse al cliente con unos precios adecuados es esencial para tener éxito; si tus precios no son claros, tu cliente dudará al comprar y buscará otras opciones.

La mayoría de las personas toma decisiones de compra en función del valor que se le atribuye al producto o servicio. Por ejemplo, da igual lo que cueste producir un Smartphone, sólo interesa como impactará en nuestras vidas.

Por ello, a la hora de calcular el precio de venta de un producto o servicio, lo primero es analizar y comprender cuál es el valor -no el precio- que nuestros potenciales clientes atribuyen a lo que se les ofrece.

¿Es algo imprescindible? ¿Es algo que no es tan necesario? ¿Hay aspectos emotivos? ¿Es un artículo de moda?

Para asegurarte de que vas por buen camino lo más sencillo es ¡preguntar! Por obvio que parezca, es lo que nunca hacemos.

Busca una muestra de clientes potenciales, también valen amigos y familiares, y pregúntales cosas como:

  • ¿Qué opinas de mi producto?
  • ¿Qué valor tiene para ti?
  • ¿Qué problema te soluciona?
  • ¿Es algo importante para ti?

También puedes sondearles dando un rango de precios y discutir las diferentes impresiones.

Métodos prácticos para calcular el precio de venta de un producto o servicio

A continuación se presenta una recopilación de métodos prácticos que ya han sido probados.

Antes de leer lo de abajo, debes de tener claro que…

  • Producto: es el producto o servicio que ofreces.
  • Valor: es lo que el comprador cree que vale el producto. Es subjetivo y no depende de lo que cueste fabricarlo o prepararlo.
  • Precio: es el importe de venta, lo que paga el cliente.
  • Coste: es el importe que el producto le cuesta al consumidor, lo que se paga para fabricar algo, preparar la herramienta, comprar los materiales, alquilar una maquinaria, etc.

Precio según el coste

Lo que marca el precio final de venta es el coste del producto. Simplificando, se calcula así:

Coste + margen mínimo deseado = precio de venta

El coste es lo que tienes que pagar para poder ofrecer tu producto o servicio. Puede ser fijo o variar en función del volumen de productos producidos: si es variable deberás estimar una cantidad o calcular varias hipótesis por tramos.

Ejemplo: si das clases de baile, el coste fijo es el alquiler del local, el coste variable es la calefacción o imprimir los manuales para los alumnos. Si no hay alumnos, no hay costes variables.

El margen mínimo deseado depende de la subjetividad del criterio, o puede ser calculado de forma objetiva: podrá ser el beneficio que te esperas para vivir y compensar tu esfuerzo dividido entre el volumen esperado de ventas.

El problema cuando se usa este método es que falta una conexión entre el precio y el valor percibido por el consumidor.

Precio según el valor

Basamos el precio en lo que el producto vale para el cliente.

El precio de venta no puede superar el valor percibido por el cliente. Lo que tú opines no cuenta, ni lo que te cueste. Sólo cuenta lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que le ofreces.

Los clientes no se preguntan cuánto cuesta un producto; preguntan cuánto valor les aporta. Por lo tanto, al establecer el precio de un producto, debes  tener en cuenta el valor subjetivo y la forma en que éste mejora la calidad de vida de quien lo compra.

Puedes calcularlo así:

Valor percibido – margen = coste

Si calculas el precio según el valor, deberás cambiar la forma de trabajar y tal vez modificar tu producto para adaptar el coste al valor percibido por tus clientes.

Si fijamos el margen, en fin, lo necesitas para vivir, cuando usas esta aproximación, debes trabajar sobre el coste: bajando los gastos, negociando con los proveedores, inclusive modificando el producto.

Si tienes una amplia gama de productos, los precios deben seguir un criterio lógico y fácil de entender. Ser proporcionales en la medida de lo posible. Establece lo que da valor a tu producto y ajusta los precios a partir de ello sin pensar en lo que cueste. Tal vez compense sacrificar el margen con algún modelo, para mantener una cartera de productos más apetecible en su conjunto.

Ejemplo: si vendes aviones de madera hechos a mano y tienes 5 modelos de 10, 20, 30, 40 y 50 cm., de largo los precios deben de ser proporcionales, tal como 20€, 40€, 60€, 80€ y 100€.
Si los precios fuesen, 10€, 20€, 50€, 60€ y 100€, donde el de 30 cm., cuesta 5 veces más que el de 10 cm, y el de 50 cm, cuesta 10 veces más que el de 10 cm., generarás desconfianza y tu comprador lo pensará dos veces antes de adquirirlo. Esto, sin importar que las diferencias se justifiquen por tiempo, herramientas, útiles o coste de la materia prima.

Método de la mejor alternativa posible

como calcular precio de producto o servicio

Fuente: www.pexels.com

Si tienes claro que tus clientes objetivos buscan calidad y precio, puedes emplear el método de la mejor alternativa posible.

Debes identificar el producto que eligen tus clientes, es decir, la mejor alternativa posible a tu oferta. Una vez lo tengas, estudia las diferencias entre éste y tu producto: sopésalas y puntúalas.

Utilizando el precio de la mejor alternativa posible como base, podrás ajustar el precio de tu producto para que mantenga una relación entre calidad y precio comparable.

De esta forma, será fácil convencer a los clientes potenciales para que prueben tu producto.

Y… ¡seguro que, si lo prueban se enamoran!

Precio debajo de tus competidores

Esto no es realmente una estrategia, es una carrera hacia el fracaso.

Aunque aparentemente es un método muy sencillo para tener éxito, podrías alimentar una guerra de precios entre tus competidores, dar pie a una baja de beneficios y a una caída del valor percibido por tus clientes.

Es una bajada sin frenos y sin marcha atrás.

No es todo…

Después de haber establecido el precio de tu producto, hay más herramientas que puedes usar para sondear tu mercado y corregir el rumbo.

Tranquilidad para el cliente

Cuando sales al mercado sin tener experiencia y tu marca no es reconocida, es fuerte la tentación de bajar los precios para ser más atractivo que la competencia.

Sin embargo, hay otras formas de llamar la atención y establecer la confianza necesaria para que los clientes potenciales se sientan seguros, y decidan comprar tu producto.

Dependiendo del tipo de producto que sea, puedes establecer garantías de ‘satisfecho o reembolsado’, dejar un tiempo de prueba o una muestra gratuita.

Otra alternativa es cobrar ‘por éxito’. El cliente paga una parte del producto al principio y si tras un tiempo está plenamente satisfecho te pagará el resto o te devolverá el producto.

Recuerda, esto sirve al principio, una vez que tus clientes confíen en ti, no será necesario.

Si se trata de un producto costoso, busca un acuerdo con una financiera para ofrecer planes de pago personalizados, así te acercas a las necesidades del cliente sin asumir riesgos.

Servicios Freemium

Cuando hagas el análisis de tus clientes potenciales, probablemente encuentres distintos factores que determinan la compra, además de gustos muy diversos.

Habrá quien considere calidad, otros el precio, algunos  pocos funciones muy concretas y habrá quien lo quiere todo.

Para satisfacer a todo tu público, puede ser interesante, estructurar tu servicio con los modelos de Freemium donde hay unas funciones básicas gratuitas y otras más avanzadas de pago.

De esta forma, puedes acercarte a tus clientes y generar confianza y hábitos de uso de servicio. El pasaje a la versión de pago será natural.

Si se trata de un producto físico y no de un servicio, puedes crear diferentes versiones para satisfacer las necesidades básicas y luego ir añadiendo funciones para satisfacer a los clientes más exigentes y dispuestos a pagar más.

Ejemplo: el mismo modelo de coche siempre tiene una versión más económica y otras que añaden funciones específicas hasta llegar al tope de accesorios.

¿Y si las cosas van mal?

Si las ventas bajan y te ves estancado, antes de decidir bajar los precios, realiza un esfuerzo por mejorar tu producto u ofrecer algo innovador. Así  garantizarás el éxito a largo plazo, además de reforzar tu marca.

Puedes sacar versiones más económicas de tu producto como si fuese algo nuevo, pero no es aconsejable bajar el precio de tu versión consolidada, ya que bajarías su valor percibido.

Sin embargo, puedes usar descuentos, promociones y marcas alternativas para ser más competitivo, aunque solo temporalmente. De esta manera bajarás el precio, pero no el valor. En cuanto la situación mejore, seguirás donde has estado sin haber sacrificado ganancias ni tu reputación.

Resumen final

Sin importar a qué te dedicas y cuál es tu mercado, siempre hay técnicas y herramientas para calcular el precio de venta de un producto o servicio, y posicionar tu oferta optimizando las ganancias y reforzando tu marca.

Debes pensar en tus clientes, en sus necesidades y analizar el valor que éstos le atribuyen a lo que tú ofreces. Trabaja siempre a largo plazo y planifica estrategias sostenibles para establecer las bases de un negocio duradero.

Y recuerda, un mal plan es mejor que ningún plan: define tu estrategia de precios y ponte en marcha.

Siempre estarás a tiempo de corregir el rumbo y mejorar los resultados, gracias a las herramientas que hemos visto en este artículo.

 

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casa de la calidad

El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede ser largo y complejo,  si no se aprovechan adecuadamente las  técnicas y trucos preparatorios, como la Casa de la Calidad.

A la hora de desarrollar un producto nuevo o mejorar uno ya existente, nos enfrentamos a varios desafíos:

  • Tener en cuenta las necesidades de tu cliente, no solo las que te cuenta y de las que él es consciente, sino también las que no te expresa.
  • Evitar rediseños y modificaciones a posteriori.
  • Relacionar los requerimientos económicos, estéticos, de calidad -por nombrar algunos- con las especificaciones y limitaciones técnicas con las que deberás de trabajar;

¿Qué es la Casa de la Calidad?

casa de la calidadEl método de la Casa de la Calidad es una herramienta gráfica que pertenece al sistema QFD Quality Function Deployment. Este enfoque ayuda con la traducción de las necesidades del cliente en especificaciones técnicas para concebir, diseñar o mejorar productos y servicios.

Cuando se habla de calidad, se piensa enseguida en el control del proceso y en el cumplimiento de los requerimientos iniciales. Sin embargo, es bueno recordar que el objetivo del control de calidad, es el de asegurar que el resultado final cumpla con los requisitos del cliente.

Incluso antes de la producción, se debe garantizar que las especificaciones delineadas correspondan a las necesidades tanto expresas como latentes del comprador.

Por esta razón, el método QFD se centra en las expectativas y necesidades de los clientes, para reducir la posibilidad de que características esenciales se pasen por alto en el proceso de diseño.

Las expectativas recopiladas se combinan con los necesarios aspectos técnicos a través de una representación gráfica, que relaciona las unas con los otros para lograr un conjunto de directrices y criterios que será el guión en el proceso de desarrollo.

Por lo tanto, la Casa de la Calidad representa el resultado de una serie de investigaciones, debates y análisis técnicos.

Objetivos de la Casa de la Calidad

El primero de los objetivos de la Casa de la Calidad, es la satisfacción de las expectativas del cliente.

Para garantizar esto, es necesario recoger las expectativas que tiene sobre el producto y utilizarlas como guía en el diseño y desarrollo. Igualmente, requiere explorar todos los tipos de calidad que el cliente percibe, para proporcionarle una calidad ampliada que lo satisfaga de muchas maneras. Esto significa, ir más allá de sus necesidades expresas e ir en busca de elementos adicionales de satisfacción.

El segundo objetivo es el de limitar la probabilidad de necesitar cambios y correcciones en progreso o incluso una vez que el producto esté terminado y validado.

En otras palabras, se trata de ejecutar el trabajo una vez y correctamente.

El éxito de todo el proceso depende de la participación de todas las áreas de la empresa. Los representantes de las diversas funciones deberán integrarse en el proyecto, ya que la calidad de un producto se compone de una serie de aspectos que van más allá del cumplimiento de las especificaciones técnicas, y tienen en cuenta, también factores como el servicio post-venta, asesoramiento, logística, estética, impacto ambiental, coste de mantenimiento, entre otros.

El trabajo en equipo y la discusión con el cliente sobre necesidades y características del producto, encontrarán representación gráfica en la Casa de la Calidad: un mapa de la información recopilada y de sus relaciones.

¿Cómo se construye la Casa de la Calidad?

La Casa de Calidad es una representación gráfica con forma de casa. Se construye con varias zonas o “habitaciones” para representar los resultados del estudio previamente comentado.

En principio, consta de 8 habitaciones, cada una de las cuales se utiliza para una función, aunque su estructura puede variar mucho según el tipo de uso y la cantidad de datos disponibles.

  • Habitación 1, la voz del cliente.
  • Habitación 2, requisitos técnicos.
  • Habitación 3, relaciones.
  • Habitación 4, percepción de la competencia.
  • Habitación 5, características de la competencia.
  • Habitación 6, correlaciones entre las características técnicas.
  • Habitación 7, peso de las especificaciones.
  • Habitación 8, representación gráfica de las especificaciones.

CASA DE LA CALIDAD

Habitación 1, la voz del cliente

La habitación 1 contiene los requisitos del cliente, tanto implícitos como explícitos y se define como la voz del cliente. Esta información se ha de tener en cuenta a lo largo del proceso de diseño y producción.

La recopilación de requisitos y necesidades se completa con la evaluación de la importancia relativa de cada aspecto.

Para un grupo electrógeno, por mencionar un ejemplo, pueden ser importantes los siguientes puntos: precio, sencillez de transporte, dimensiones, peso, nivel acústico, autonomía, accesibilidad para mantenimiento, durabilidad, estanqueidad, facilidad uso, flexibilidad, protección contra la lluvia, cumplimiento de emisiones de gases, simplicidad de motor.

Todos son importantes, sien embargo, siempre destaca alguno sobre el valor de otro, por lo que se sugiere puntuar puntuar cada aspecto dándole un peso relativo para que influya más o menos en el diseño definitivo del generador.

Habitación 2, requisitos técnicos

La habitación 2 incluye los requisitos técnicos del producto. En esta área se concreta cómo actuar desde un punto de vista técnico para satisfacer las necesidades del cliente y lograr el producto deseado.

Compilar esta área requiere la ayuda del equipo de desarrollo, ya que las necesidades abstractas deben traducirse en requisitos técnicos medibles y controlables.

Volviendo a nuestro ejemplo con el grupo electrógeno, tendremos que los requisitos principales podrían ser el espesor de la carpintería, el material de las juntas, la calidad de cierres y bisagras, la calidad del material para la insonorización, el tipo de depósito, la calidad de la pintura, la dimensión de las puertas, la estanqueidad, la tecnología de conexión, el tipo de motor y alternador, y una larga cantidad de variables no mencionadas.

Verás como la necesidad abstracta de ‘fácil de transportar’ influye sobre “dimensiones de la puerta” y esta última también afecta el “fácil acceso para mantenimiento”.

Siguiendo con el ejercicio, podrás observar como todos estos aspectos están relacionados entre sí, y como las necesidades funcionales afectan y se relacionan con las características técnicas y viceversa.

Habitación 3, relaciones

Todas estas relaciones se recogen en la Habitación 3.

Es una matriz donde las solicitudes de los clientes se relacionan con los requisitos del producto establecidos por el equipo técnico. Al compilar esta área de la casa, identificamos qué características afectan cada una de las cualidades esperadas y en qué medida.

Habitación 4, percepción de la competencia

Dado que un nuevo producto puede tener competidores en su segmento de mercado, es útil investigar la percepción de los productos existentes. Este tipo de evaluación comparativa, consiste en confrontarse con los clientes y recopilar sus impresiones.

Habitación 5, características de la competencia

Si bien por un lado, la evaluación comparativa se lleva a cabo con las opiniones de los clientes, por otro lado, el equipo técnico tendrá que comparar los diferentes productos mediante análisis técnicos. Estas mediciones serán una especie de clasificación entre los productos competidores del nuevo proyecto.

Habitación 6, correlaciones entre las características técnicas

El techo de la casa, es una matriz que sirve para identificar las correlaciones entre las características técnicas. Permite determinar la intensidad y el tipo de relación, y esto servirá para comprender qué otro aspecto técnico afecta la mejora de un requisito concreto.

En el caso de relaciones conflictivas tales como, reducir peso y aumentar grosor de carpintería, es fácil detectar la necesidad de compromisos entre las características para no defraudar las expectativas generales del cliente.

Habitación 7 y 8, representación de las especificaciones

En la parte inferior de la casa donde se representan las especificaciones técnicas en relación con los requerimientos de la voz del cliente.

La habitación 7 muestra la importancia de las relaciones entre sí, mientras que en la habitación 8 se representan gráficamente estos los valores junto con las unidades de medida.

Para saber más

Para más información sobre el QFD te sugiero este artículo muy sencillo de Wikipedia.

También te aconsejo leer el artículo sobre cómo diferenciarse en el sector del grupo electrógeno y sobre la importancia de la logística y de la optimización del transporte.

Respecto a cómo aplicar el método de la Casa de la Calidad al sector del grupo electrógeno, te invito a enviarme tus consultas y estaré encantado de ayudarte. Mientras tanto te dejo una plantilla para practicar este método.

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diferenciarse grupo electrogeno

El mercado del grupo electrógeno es sin duda alguna muy competitivo. La mayoría del sector está cubierto por unas pocas multinacionales millonarias y el resto está repartido entre cientos de fabricantes de tamaño mediano y pequeño.

Hoy en día, distinguirse en este mundo es muy difícil sino casi imposible. Vamos a reflexionar sobre cómo podemos dar un plus a nuestra empresa y destacar entre nuestros competidores, ¡cómo haría un unicornio entre burros!

Cómo diferenciarse en el sector del grupo electrógeno

diferenciarse grupo electrogenoLos grandes actores del grupo electrógeno han sido fuertes principalmente en dos aspectos: financiación y servicio. Ambos requieren fuertes inversiones, pero siempre han dado importantes dividendos a empresas como CAT , Cummins, Generac o Kholer. Otros fabricantes de tamaño mediano han hecho del power solution su bandera, apostando por la capacidad de generar ingeniería personalizada y ofrecer soluciones complejas hechas a medida. Llevando al extremo esta tendencia, encontramos fabricantes más ágiles y pequeños que han podido ofrecer al mercado una personalización absoluta del producto, tanto de la parte mecánica como de la eléctrica.

Sin embargo, analizando el factor económico, encontramos políticas defensivas que soportan un nivel de calidad elevado enfrentadas a una guerra de precio con márgenes reducidos al mínimo necesario para la subsistencia. Sin duda esta última, es una estrategia muy cortoplacista y muy vulnerable a los cambios de un mercado que está evolucionando rápidamente: introducción de limitaciones en las emisiones de motor (no solo en EU o USA, sino también Rusia, ME, Asia) e introducción de tecnologías alternativas como la hibridación, almacenamiento, pila de hidrógeno. Los competidores indirectos que han estado durmiendo durante años, se asoman poco a poco a un mercado cada vez más saturado y difícil.

¿Has analizados la experiencia de tu cliente?

Para una empresa que desee competir y crecer a largo plazo, es imprescindible saber analizar todas las fases de las experiencias de sus clientes y potenciar aquellos aspectos diferenciales donde es fuerte, sin dejar de experimentar nuevas fórmulas tanto a nivel tecnológico, como a nivel de modelo de negocio. El lema “En el mundo de la tecnología quien consigue estar al día ya va tarde” no es cierto solo para smartphone y tablet, sino para todo el sector tecnológico, generadores incluidos.

El análisis de la experiencia (User Experience para usar un término de moda) que viven nuestros posibles clientes, comienza con la tarjeta de visitas del comercial y sigue en Internet: consultas, visitas a la página web, la descarga de una ficha técnica. Luego pasa por la atención telefónica, en donde se analiza, el tiempo de espera, las palabras de bienvenida. En la presentación de la documentación técnica, está: la atención comercial, la rapidez en recibir una respuesta a una consulta o una oferta. Si continuamos con la gestión administrativa, vemos:  la organización de las pruebas en fábrica y del transporte, la gestión del mantenimiento y de las incidencias.  Podría continuar pero seguro que solo con estos pocos ejemplos puedes imaginarte algún punto mejorable.

Las malas experiencias se difunden muy rápido tanto con la palabra como por las redes sociales, por ello tiene mucha importancia, más de la que se le suele dar en el mundo industrial, la gestión de los medios digitales y las facilidades que les damos a nuestro clientes satisfechos para compartir públicamente sus experiencias positivas.

¿Y cómo el producto afecta la experiencia del usuario?

Entramos ahora más en detalle analizando aspectos del producto directamente relacionados con la experiencia de usuario.

Si somos packagers y no fabricamos motores y alternadores estamos, a nivel tecnológico, muy vinculados a lo que nuestros proveedores nos suministran y a las relaciones que somos capaces de mantener con unos u otros. El valor añadido que podamos dar al producto depende en gran medida del mercado en el que nos movemos y de cuánto somos capaces de comprenderlo.

Dejando de lado las necesidades normativas, especialmente para Europa y Estados Unidos, algo que nos puede diferenciar ante la competencia es el emplear un motor electrónico common rail o uno mecánico, ambos tienen ventajas e inconvenientes: hay plazas donde un motor electrónico es un mínimo incuestionable (mejores consumos, mayor control y diagnóstico), y otros donde este no tiene sentido porque es prioritaria la sencillez del mecánico. Además, habrá que prestar atención a los sistemas accesorios como el de refrigeración o el de insonorización para evitar parones y garantizar prestaciones en cualquier condición ambiental.

En el lado del alternador, podemos ofrecer durabilidad y eficiencia cuidando la instalación de protecciones de temperatura de devanado y anticondensación cuando la aplicación lo requiera.

La instalación eléctrica y el sistema de control ofrecen soluciones que pueden hacer la diferencia para el cliente final: una electrónica fácil de usar y que nos permita ampliar características con el tiempo nos puede dar una ventaja sobre la competencia. La comunicación con el motor y los nuevos AVR digitales nos permite dar un nivel de diagnóstico superior y atraer clientes más sensibles. Funciones adicionales como osciloscopio integrado o análisis de armónicos, facilitan herramientas útiles y también nos permiten ser más efectivos en las intervenciones, cosas que beneficiarán la relación con el cliente y su satisfacción. Por supuesto, debemos adoptar centrales que permitan comunicaciones remotas y locales para BMS, sistemas SCADA o geolocalicación.

Finalmente, mencionar que según el mercado de destino, no se debe subestimar la disponibilidad de idiomas. Es algo que el usuario final valora mucho e interpreta como un acercamiento de la empresa hacia él y su cultura. Este detalle nos permite diferenciarnos de forma importante de la competencia.

Las protecciones de potencia deben ser de la mayor calidad y la conexión fácil y accesible, esto con el fin de permitir una operativa sencilla y sin riesgos. Nos podremos diferenciar empleando materiales duraderos, pintura resistente a climas salinos, protecciones contra fugas y derrames al medioambiente de líquidos contaminantes, entre otras alternativas que pueden surgir.

Igualmente, se puede cuidar aspectos menos obvios pero también importantes como el transporte. La optimización de las medidas para el transporte nos permite mejorar los costes logísticos y tener una ventaja competitiva. De la misma manera, los sistemas de izado y manipulación pueden resultar un deal maker cuando la logística es complicada. El adoptar medidas para facilitar la instalación, la puesta en marcha y el mantenimiento, hará que nuestro cliente tenga una mejor experiencia con nuestro producto.

Por último, podemos tomar ideas de las empresas de moda respecto a los manuales y al packaging. Redactar libros atractivos y fáciles de consultar que sean de verdad útiles y no se perciban como una obligación, un impreso hecho “de cualquier manera” por cumplir con la ley.

Debemos buscar nuevos horizontes e inventarnos modelos de negocio nuevos que abarquen otros aspectos de la experiencia de compra como el servicio pre y post venta, la formación, el suministro de repuestos, pero también garantía y financiación.

Cuidar la atención al cliente debe estar en el centro de la estrategia de fidelización. Un soporte rápido y eficiente se debe dar por sentado. Ofrecer formación servirá para hacer al cliente más autónomo y para fidelizarle, el conocimiento es un asset inestimable y el mercado lo valora. Si nos piden un repuesto, no se trata de suministrar una pieza, sino de acompañar al cliente en su explotación del grupo, ayudarle, hacerle sentir que tenemos la respuesta antes de la pregunta y ofrecerle materiales de calidad a precios competitivos. Ofrecer una garantía extra nos permite ganar la confianza y dar una imagen de calidad absoluta. La financiación también es muy importante y es un aspecto a menudo subestimado. La misma, no tiene que ser necesariamente directa, podemos orientar al cliente en su negociación financiera ayudándole a conseguir los fondos para aquel proyecto que sin ellos haría alguna otra empresa. Para terminar, debemos plantear eventos B2B como jornadas de puertas abiertas, seminarios y talleres. No tenemos que tener miedo en traspasar el conocimiento: no será una desventaja sino una forma de generar confianza.

Cuando todas las funciones de la empresa van a una, se transmiten unos claros valores identificados y se promociona no solo el producto, sino la empresa como un conjunto.

Poseer esta cultura es la verdadera diferencia y lo que permite resistir en las peores adversidades.

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